fbpx

Базовые стратегии конкуренции

Что такое конкуренция?

Конкуренция – борьба участников рынка за покупателя, за возможность реализовать свой товар или услугу на наиболее выгодных условиях, получив максимальную прибыль. Случаев, когда предприятие существует одно на рынке сбыта, достаточно мало, поэтому конкуренция представляет неотъемлемую часть любого бизнеса. Это означает, что предприниматели должны найти способы привлечь покупателей именно к своему товару (услуге), несмотря на наличие аналогичной продукции конкурентов.

Конкуренция помогает бизнесу регулировать рынок товаров и услуг, заставляет компании расширять предложения для клиентов. Борьба за рынки сбыта является основой рыночных отношений, поэтому, благодаря конкуренции, остаются только лидеры и профессионалы, готовые бороться и совершенствоваться.

Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы

Компания не может победить в конкурентной борьбе, действуя вслепую, наугад. Выигрывает тот бизнес, у которого есть разработанная стратегия. Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Стратегия в данном случае – это процесс планирования и реализации действий, которые приведут к успеху в бизнесе, а значит, получению максимальной прибыли.

Аналитические инструменты

Аналитические инструменты для формирования стратегии конкуренции

Для формирования стратегии конкуренции используются аналитические инструменты:

  • PESTEL – понять, что интересует потребителей в данное время при конкретных внешних условиях;
  • VRIO – оценить свои собственные возможности и доступные ресурсы.

Ответы на поставленные вопросы подскажут пути завоевания устойчивого конкурентного преимущества.

Модель PESTEL

PESTEL – акроним шести групп факторов: политических (political), экономических (economic), социальных (social), технологических (technological), экологических (environmental) и юридических (legal).

  • Политические аспекты: налоги, правовые и регулирующие вмешательства органов власти в ситуацию на рынке. Они определяют, в какой степени государственная политика может повлиять на организацию или конкретную отрасль. Включают политическую обстановку и стабильность, торговую, налоговую политику страны. Государственная политика оказывает глубокое влияние на национальную систему образования, инфраструктуру и т.д. Это факторы, которые необходимо учитывать при оценке привлекательности потенциального рынка.
  • Экономические аспекты: общая макроэкономическая ситуация (экономический рост, инфляция, процентные ставки, обменные курсы и т.д.) Они оказывают долгосрочное влияние на компанию, поскольку от них зависит покупательская способность потребителей. Они также влияют на то, как компания оценивает свои продукты и услуги.
  • Социальные аспекты: общая социальный ситуация (тенденции, относящиеся к населению, типам потребления, распределению населения по возрастам и т.д.) Рассмотрение этих аспектов помогает маркетологу лучше понимать потребности и желания своих клиентов.
  • Технологические аспекты: основные тенденции в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах) и инновациях, влияющих на продукцию и производство, угрозы со стороны продуктов-субститутов (взаимозаменяемых товаров или услуг). Эти факторы могут влиять на решение: стоит ли выходить на новый рынок, стоит ли планировать запуске новых продуктов, либо сократить ассортимент выпускаемой продукции. Чтобы предостеречь компанию от траты средств на разработку технологии, компании могут отдать часть производственного цикла на аутсорсинг.
  • Экологические аспекты: основные тенденции, связанные с изменениями погоды и климата, их влиянием на деятельность фирмы и предпочтения покупателей. Они стали важными из-за растущего дефицита сырья, показателей загрязнения окружающей среды. Тенденции современного мира подталкиваю бизнес к переходу на экологически чистые технологии.
  • Юридические аспекты: основные тенденции в законодательной сфере, влияющие на деятельность компании и принимаемые решения (найм персонала, создание условий для обеспечения сохранности здоровья и соблюдения правил безопасности труда, антимонопольная деятельность, защита прав потребителей, достаточность капитала у финансовых учреждений, законы об управлении и т.д.) Компания нужно понимать, какая деятельность и какие операции законны и разрешены на ее территории. Необходимо знать о любых изменениях в законодательстве – по той же причине. Факторы включают трудовое законодательство, потребительское право, здоровье и безопасность, международное, а также торговое регулирование и ограничения.

Модель VRIO

VRIO – акроним следующих показателей ресурсов и возможностей компании: ценность (value), редкость (rarity), сложность в имитации/воспроизведении (imitability) и способность организовать правильное использование (organization).

  • Ценность. Здесь имеется в виду значение товара или услуги для потребителя, т.е. ценностное предложение рынку, когда покупатель может дать себе ответ: «Зачем надо потратить деньги на покупку этого продукта?». Увеличение прибыли компании достигается за счет усиления дифференциации и/или уменьшения расходов, связанных с производством.
  • Редкость. Редкость (в исключительном случае уникальность) продукта или услуги на рынке позволяет снизить конкуренцию. Продавая однотипные товары и услуги, трудно добиться конкурентного преимущества. Например, расходные материалы, используемые при производстве, в определенных случаях, также могут обеспечить желаемую дифференциацию (например, бижутерия и ювелирные изделия отличаются ценностью используемых материалов).
  • Стоимость имитации/воспроизведения. Предложение рынку должно быть дорогостоящим для имитации/воспроизведения конкурентами, если компания хочет добиться устойчивого конкурентного преимущества. Применение ноу-хау позволяет получить дополнительные преимущества. Повторить изобретение – это дорогостоящий процесс.
  • Организация. Продукт или услуга, сами по себе, не предоставляют преимущества, если компания не может извлечь и удержать выгоду от их применения. Только та компания, которая, благодаря правильной организации бизнеса, способна с выгодой использовать ценные, редкие и трудно “копируемые” ресурсы, может достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Базовые стратегии конкуренции

Базовые стратегии конкуренции

Существует пять базовых стратегий конкуренции. Условием выбора является оценка сильных и слабых сторон каждой из них, применительно к конкретной ситуации для конкретной компании. Каждая компания должна выбрать для себя одну из них и придерживаться этой стратегии, пока ситуация на рынке кардинально не изменится.

Стратегия снижения себестоимости.

Эта стратегия применяется, когда цена – определяющий фактор. Значительная экономия на масштабе производства позволяет предложить на рынок продукт по самой низкой цене и привлечь большое число покупателей. Массовый выпуск стандартной продукции обычно более эффективен, требует меньших удельных издержек, чем выпуск небольших партий разнородной продукции. Благодаря высокой специализации производства достигается экономия на переменных издержках. Постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются с ростом объемов производства и являются дополнительным резервом удешевления товаров.

Стратегия дифференциации.

Вкусы людей заставляют производителей предлагать на рынок что-то особенное и потребитель готов потратить за это «особенное» больше, чем за типовое предложение. Это тот случай, когда клиент нуждается в товаре с более совершенными техническими параметрами, качеством исполнения, функционалом, обеспечением более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации по сравнению с обычным товаром. Стратегия дифференциации позволяет удовлетворить потребности определенной категории покупателей – тех, кого не устраивает стандартный товар, и они готовы потратить больше денег на удовлетворение своих потребностей.

Стратегия сегментирования.

Направлена на обеспечение преимуществ перед конкурентами в определенном сегменте рынка (на основе географического, поведенческого, демографического или иных принципов сегментации). Компания может обслуживать свой узкий сегмент более эффективно, чем конкуренты, рассредоточивающие свои ресурсы на весь рынок. В данном случае конкурентное преимущество создается за счет более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо достижения меньших издержек в сегменте.

Стратегия поиска ниши с низкой конкуренцией.

В этом случае компания сосредоточивается на поиске новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но незнакомых видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д., имея главной целью опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна.

Стратегия немедленного реагирования.

Компании, реализующие эту стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущей рыночной ситуации.
Перечисленные базовые стратегии определяют политику ведения конкурентной борьбы. Любой из выбранных вариантов содержит ряд шагов, которые в итоге должны привести компанию к победе. Вопрос реализации каждого отдельного шага – это тактика конкурентной баталии.

Чем стратегия отличается от тактики

Чем стратегия отличается от тактики

Если стратегия определяется целями и ситуацией на рынке, то конкурентная тактика — это формы и методы ведения конкурентной борьбы. Наступательная, оборонительная и кооперационная – вот три основных вида конкурентных тактик.

  • Наступательная тактика – открытое наступлении на позиции конкурента. Например, фронтальная атака. Это наступление по всем позициям: цене, качеству продукции, услугам и т.п. Для достижения результата наступающий должен иметь превосходство в финансовых ресурсах, производственных мощностях.
  • Оборонительная тактика – защита “своего” рынка. Формы защиты разнообразны. Например, компания предпринимает действия, чтобы затруднить конкуренту выход на “свой” рынок в виде искусственных препятствий. Как пример, отторжение от конкурента каналов сбыта продукции, источников сырья и т.п.
  • Кооперационная тактика направлена на то, чтобы “договориться” с конкурентом, не нарушая при этом антимонопольный закон. Ситуация, когда конкуренты, на основе определенных соглашений, выступают совместно на рынке.
    В практике бизнеса нередко возникают ситуации, когда с конкурентом лучше не бороться, а договариваться. На это направлена кооперационная тактика, при которой конкуренты выступают совместно на рынке на основе определенных соглашений. Такие альянсы носят, как правило, временный характер, и создаются они «в пользу сильного игрока».

© Блог о маркетинге ActualMarketing

Дмитрий Митин

Пишу статьи на маркетинговые темы. Мне нравится объяснять сложные вещи простыми доступными словами. Собираюсь заниматься этим ближайшие годы.

Добавить комментарий